近日長庚醫院的風波頗值得醫界省思。長久以來,台灣許多醫院的管理僅是個手段,其實是為了收銀行信用卡比較入贏虧。大部分的醫院根本就沒有績效管理,只有績效考核,卻認為這就是績效管理的全貌;尤其是在KPI(關鍵績效指標)等工具被引入之後,更經常流於考核的程序、工具和手段,而忘了目的。績效考核,不應僅限於醫院個別部門業績,也不應因服務收入牽扯到醫師個人升遷。



績效的定義不應只看收入盈虧。醫院主事者應該了解績效管理之核心價值與目標,要重視部屬適才適所,並幫助部屬潛能最大化,同時也讓大小醫師更關注提升自己,以符合醫院未來的需要。這樣才能人盡其才,充分發揮企業的能力和潛力。包括醫師等知識工作者,更重視個人的自主性,他們不喜歡被控制。醫院管理者應該重視如何創造良好的情境和生態環境,能激勵所有醫生、護士和醫事人員的主動性和積極性,自動自發地投入工作。最能直接影響績效的關鍵因素在於:好用信用卡 2018讓每個醫護人員每天都有機會做他最擅長的工作,發揮他們原先投入這個行業的使命與天職,讓大家能夠樂在其中的工作。

醫院裡頭充滿各種不同性質的醫療服務部門,有的是在第一線直接面對病患,但更多的是創造優質醫療品質的支援部門。各部門要能各展其才、各盡所能,來促成最佳的醫療品質。在管理上,各部門都可以是一對多或多元體的戰略合作夥伴關係,以推動整體醫療機構的發展。包括急診科、病理、影像、麻醉或甚至小兒科、產科信用卡旅遊保險可能都不是賺錢單位。在績效管理上,絕對不能用一個僵硬的工廠生產線的管理方式以偏概全。美國梅約醫學中心的薪資待遇並非齊頭式,也非以績效來評估,他們給的薪資是以美國各頂尖醫院該部門平均的薪資,而且大約都在這個領域行業平均的前15%。當你光榮地被聘請到梅約醫學中心,不用績效去監督,每位醫師都會戰戰兢兢在他的崗位竭盡所能為病患服務。醫院管理者要相信自己的能力,要以德服人,醫師才會盡其所能做好醫療本業,也會愛護這個醫院。醫院經營者常把以「病患為中心」的口號掛在嘴邊。重點是醫師若不保持一個終身學習的態度,不時時努力精進自己的專業知識與技術,而有虧於照顧病患的職責時,就沒有做到視病猶親,以病患為中心的神聖使命。(作者為前台大醫院副院長)(中國時報)

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